La coordinación entre empresas aumenta la eficiencia

La eficiencia con la que las materias primas se transforman en alimentos depende tanto de la eficiencia de las empresas individuales así como también de la forma en que -a lo largo de la cadena de valor- distintas empresas se coordinan entre sí.

18deJuniode2005a las08:32

La eficiencia con la que las materias primas se transforman en alimentos depende tanto de la eficiencia de las empresas individuales así como también de la forma en que -a lo largo de la cadena de valor- distintas empresas se coordinan entre sí.

La agroindustria es un ejemplo clásico de coordinación compleja. Por un lado, las materias primas se producen en empresas relativamente pequeñas y sujetas a vaivenes climáticos de considerable magnitud. Estas materias primas, por otro lado, son heterogéneas y de calidad variable: la media res que produce un frigorífico es un producto cuya calidad es mas difícil de evaluar que la bobina de chapa que produce una acería. Asimismo, el grano de cebada que produce un agricultor tiene una calidad -para la elaboración de malta cervecera, por ejemplo- mucho más variable que la que tienen insumos convencionales en procesos estándar de manufactura.

Existen muchas alternativas de coordinación entre dos empresas en la cadena de valor. En un extremo, relación impersonal de mercado guiada por precios competitivos. En el otro, fusión completa de ambas empresas (o integración vertical). Entre estos extremos, sin embargo, tenemos diversos tipos de alianzas, contratos de largo plazo, cuasi integraciones y otros arreglos.

La experiencia de las últimas décadas es rica en ejemplos sobre cambios en sistemas de coordinación entre empresas. El auge agrícola de las décadas del 60 y 70 estuvo acompañado de una creciente participación de contratistas a los que las empresas agrícolas delegaron la tarea de preparación de suelo.

En la década del 80, algunos grandes productores ganaderos pampeanos intentaron (con variado éxito) integrarse hacia adelante, adquiriendo participación accionaria en frigoríficos.

Finalmente, en la década del 90, la empresa Coca-Cola Argentina elige desprenderse de la etapa de producción de azúcar en un ingenio propio a fin de proveerse de este insumo a través de contratos de mercado. También en los 90, la empresa alimenticia Molinos Río de la Plata (adquirida por Perez Companc) integra una joint venture (asociación) con Cargill, transfiriendo a ésta la etapa de molienda de su línea de productos harineros. Algunos años mas tarde, Molinos decide retirarse totalmente de la etapa de molienda, mientras que Cargill no sólo continúa en el negocio de molienda de trigo sino que se expande a la elaboración de malta cervecera y a la industria frigorífica (en la Argentina adquirió importante participación en el frigorífico Finexcor).

Los problemas de coordinación, por otro lado, abarcan no sólo decisiones de producción sino también de comercialización y financiación. Las cadenas de supermercados, por ejemplo, diseñan acuerdos complejos con empresas productoras para vender productos originados en éstas pero con la marca del propio supermercado: el fenómeno de las marcas propias. ¿Por qué ocurre este tipo de arreglos? ¿Proporcionan mayor eficiencia?

Las empresas agroindustriales sobreviven si reducen costos, tanto de producción como de coordinación. Al respecto, una parte importante de las ventajas que la Argentina tiene por disponibilidad de recursos naturales y de mano de obra de relativo bajo costo se pierden por costos de coordinación más altos que los existentes en otros países.

La inestabilidad macroeconómica dificulta que comprador y vendedor se relacionen a través de contratos de mediano y largo plazo. Deben recurrir a plazos más cortos que dificultan que las partes adapten sus sistemas de producción y gerenciales a los requerimientos de la contraparte. Pero, además, la incertidumbre relativa al funcionamient

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