El valor de ser líder: tres casos concretos

“Empecé a trabajar a los 22 años, recién recibido, en una escuela localizada en un barrio obrero. Tenía que dar clases a grupos mixtos de 45 a 50 chicos en un baldío en el que primero teníamos que sacar los yuyos para poder dar clase”, comentó David Ruda, cofundador de Tarjeta Naranja.

“Resultaba una tarea imposible. Así que se me ocurrió armar diferentes equipos de varones y nenas, y preguntar quién quería dirigir cada uno, porque yo solo no podía coordinar a seis equipos de manera simultánea. Siempre aparecían voluntarios para liderar equipos”, recordó.

“Ahí comprendí que los que chicos querían eran oportunidades para ser reconocidos y reconocerse en el grupo. Descubrí, a partir de esa experiencia, que los líderes están ocultos en todos los ámbitos, siempre están presentes, y ese descubrimiento lo he aplicado hasta el día de hoy”, añadió.

“En todos los equipos de trabajo de Tarjeta Naranja intentamos que las personas se vayan distinguiendo por su capacidad de coordinar equipos de trabajo, de manera tal que todo nuestro directorio y nuestras gerencias están integradas por personas que empezaron a trabajar en la empresa desde muy jóvenes”, dijo Ruda.

“Los concursos internos en la empresa se cubren en un 100% con personal propio para promover ascensos. Eso nos ha llevado a descubrir la importancia de implementar una política de puertas abiertas, en la cual las personas tengan libertad para expresarse y recibir una respuesta”, indicó.

“Los abrazos que recibía de los niños en la escuela son los mismos que sigo recibiendo de los chicos que trabajan en la empresa, porque es la mejor manera que he encontrado para formar líderes y avanzar. La mejora continua se logra cuando todos se compenetran en un ambiente en el cual puedan sentirse cómodos, expresarse, crecer y desarrollarse”, concluyó Ruda.

Por su parte, Magdalena Aicega, ex capitana de Las Leonas, dijo que “el lugar de líder no debe tomarse como una posición de poder sino de responsabilidad y de aprendizaje”.

“De esa manera, es posible que un equipo permanezca sólido a través del tiempo, tal como sucede con Las Leonas, donde, si bien cambian las jugadoras, la fortaleza del grupo permanece”, agregó.

En tanto, Juan José Aranguren, presidente de Shell Argentina, señaló que “después de trabajar 24 años en la empresa (petrolera), me designaron presidente de la misma. Durante mi gestión pasamos momentos calmos y otros turbulentos. Pero en la empresa estamos convencidos de que tenemos que privilegiar lo correcta por encima de lo conveniente. En un momento en el cual la única política de Estado es la transgresión continua, consideramos que es nuestra responsabilidad hacer lo necesario para dejar un mejor futuro a nuestros hijos”.

Aranguren recordó que, al enfrentarse con autoridades del gobierno nacional, recibió diversos contratiempos, que incluyeron hasta causas penales en su contra, pero dijo que le gustaría que “nos reconozcan por la coherencia desde el punto de vista de tener un conjunto de principios que permiten mantener una línea de conducta.

“La esperanza es fundamental. Si hay algo bueno de planificar el futuro es que lo podemos hacer nosotros”, exclamó.

“Nuestra conducta ha potenciado la reputación de una compañía que no es perfecta, pero los que trabajamos en ella estamos orgullosos de ser parte de la misma”, añadió.

“Tuvimos que levantar el perfil, algo que no está bien visto en el sector. Pero tuvimos que salir a comunicar la verdad de los hechos, tanto hacia afuera como hacia dentro de la empresa. Cuando las cosas no andan bien, particularmente por conflictos con un gobierno, las personas que trabajan en la empresa tienen que tener toda la información sobre la situación que se está viviendo. No fue una tarea fácil para nosotros; nos costó bastante”, apuntó Aranguren.

“En lo que fallamos fue en convencer a los colegas del sector de que agachando la cabeza no se va para adelante”, concluyó.