Un negocio con los pies en la tierra

Entrevista a Alejandro Elsztain, CEO de Cresud.

Por
Un negocio con los pies en la tierra
04deOctubrede2013a las17:07

"Todo es posible", asegura Alejandro Elsztain, un ingeniero agrónomo egresado de la UBA que en 1994 y a los 27 años iba a tener que lidiar con el desafío de convertir a una empresa agropecuaria fundada en 1936 y con acciones cotizando en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires, en una de las más exitosas del agronegocio actual.

De la mano de su hermano Eduardo, Cresud arrancaría a mediados de los 90 una historia de expansión que la llevaría a cotizar en el Nasdaq, a expandir la operación a Brasil, Bolivia y Paraguay, para terminar siendo la controlante de IRSA, la compañía de real estate urbana, pionera en el negocio de los shoppings en la Argentina.

En el ejercicio 2012/13, la empresa facturó $3.670 millones, de los cuales el 35% provino del negocio rural y el resto, del urbano. Produjo casi medio millón de toneladas de granos y manejó un stock de unas 70.000 cabezas de ganado bovino. Su perfil de operación se diferenció de otras grandes compañías locales, como Los Grobo o MSU, a partir de su vocación por el negocio inmobiliario, al cual le imprimió el vértigo de comprar, valorizar y vender cuando la operación ya estaba madura, para volver a arrancar de nuevo.           

En sus oficinas del Intercontinental Plaza, en la ciudad de Buenos Aires, Alejandro recibe a Infocampo para hablar del apasionante tema de los negocios rurales, y donde sobresale tal vez la concepción central de su visión: el reconocimiento de la existencia de ciclos u olas en la actividad y la habilidad para detectar los pisos y las crestas de esos vaivenes y realizar los negocios allí.

-Arrancaste con Cresud a los 27 años. ¿Cómo veías el agronegocio en ese momento?

-Era un momento de caída para los commodities. El surgimiento de Brasil, Paraguay y Bolivia era incipiente y la Argentina tenía una agricultura madura, pero en declive por el tema precio de los granos. El valor de la tierra también estaba mal, y el sector no resultaba muy atractivo. Yo acababa de terminar mi carrera de ingeniero agrónomo en la UBA y no tenía mucho contacto con la agricultura pampeana. En ese momento, mi hermano Eduardo tuvo la visión de que esto iba a pasar a los emerging markets; que la mejora iba a venir a las regiones más pobladas, emergentes. En el 94, Eduardo decía que se venía una cuchara más de arroz, pero esta vez frito, por semana para los chinos y que eso iba a cambiar la demanda. Él veía en ese entonces que se venía una gran demanda por alimentos y que América Latina iba a ser el proveedor.

-Veinte años después, ya todos comparten esta visión y los commodities están en la cresta de la ola.

-No sé si en la cresta de la ola, pero sí en un piso muy diferente. Lo que pasa es que los precios tientan a poner en producción nuevas áreas. Para poder suplir esos 50 o 60 millones de toneladas que demanda China se incorporaron nuevas regiones, las más lejanas, las menos productivas, por la vía del precio.

-Pero a la hora de encarar los negocios, ¿qué diferencia hay entre ambos momentos?

-En ese momento la disyuntiva era cómo hacerlo y nuestra estrategia fue captarlo vía la tierra. Ahí capaz haya una combinación familiar, porque ya a nuestro abuelo le gustaba el realestate. También se podría haber hecho una empresa de insumos, o de comercialización, pero nos gustó la tierra y el desarrollo de la tierra, de pasar de nada a ganadería, de ganadería a agricultura y de agricultura a urbano. Nosotros tenemos la fantasía que los campos rodeando los pueblos se compraban por hectárea y se vendían por metro cuadrado. Y eso es lo que nos dedicamos a hacer. Porque la pura apreciación de la tierra es menor al incremento que se da cuando le sumás el desarrollo. Y eso fue lo que hicimos. Ojo, también hicimos agricultura en campo de terceros y dijimos “vamos a hacer la internacional” yendo a buscar la apreciación de la tierra a otros países de América del sur, repitiendo el modelo que habíamos hecho acá.

-Mirando la línea de tiempo de Cresud y las operaciones inmobiliarias, daría la impresión que compraron más en aquellos años iniciales y venden más ahora.

-El modelo es comprar pedazos grandes y vender chicos, partirlos, financiarlos. La gente no quiere o no le gusta mucho el riesgo del desarrollo. Pero yendo al planteo, en la Argentina sí compramos más en los 90, pero en Bolivia o Brasil estuvimos comprando entre 2006 y 2008. También es cierto que el año que más vendimos fue el que acaba de cerrar (ejercicio 2012/13), con 65 millones de dólares. Hoy estamos encontrando mucha clientela para nuestros productos, se apreciaron mucho y nosotros sentimos que cuando se está cerca del techo productivo es hora de volver a empezar. Es medio raro vender un campo maduro, predecible, pero en ese momento para nosotros ya no hay más que hacer.

-¿Por qué decís que es raro?

-Al principio fue todo un tema, porque el típico farmer quiere un año predecible atrás de otro. Y nosotros decíamos, “ahora nos tenemos que ir”. A los gerentes de campo, que estaban hacía muchos años y que ya proyectaban que sus hijos trabajarían allí, les costaba verlo, pero para Cresud no es desafiante quedarse produciendo al tres o cuatro por ciento, no es nuestro modelo de negocios. Ahí es el momento de vender y empezar con otra cosa.

-El punto es que vendés, te quedás con el billete, pero todo el resto de los campos también se apreció, un poco más o un poco menos. La pregunta es qué hacen con esa liquidez.

-En la Argentina, cuando tuvimos plata recaudada por la venta de campos, en un momento compramos acciones de IRSA y terminamos convirtiendo a Cresud en la principal accionista de IRSA. Después, cuando nos pareció que los campos en la Argentina ya no eran tan atractivos nos fuimos a comprar a Brasil, Paraguay y Bolivia. En Brasil compramos el 7% de la compañía (BrasilAgro) y cuando vimos que era atractiva llegamos al 40%. Tal vez en la Argentina haya una oportunidad de comprar de nuevo, es una cuestión de olas y ciclos. Se puede ir a otros países o a otras regiones en donde ya estamos. Esa es nuestra historia, de netos compradores.

-¿Es un negocio que lo ves con perspectiva o pensás que en el mediano plazo se agota?

-No veo que se agote. Primero que no llegamos a todos los países en Sudaméricay por otra parte el mundo no se agota en Sudamérica. Capaz que el día que seamos una empresa multilatina peguemos el salto a otras regiones. También puede venir una crisis a las regiones centrales y quién dice que tengamos la oportunidad de comprar el Corn Belt americano. Creo que en un momento seremos grandes compradores en una región y en otro vendedores en otras regiones. Viste cómo son los ciclos; espero tener la fortaleza para poder captarlos.

-¿Qué opinión te merece el modelo de empresa basado en hacer agricultura en campos alquilados?

-No me gusta, y nunca la hicimos una actividad principal, siempre secundaria.

 -¿Por qué?

-Porque es un negocio atrapado entre partes muy fuertes. El pool puro tiene el costo de los insumos de la mano de grandes consolidadores; el precio de los productos arbitrados en grandes compañías; los gobiernos que cuando hay mucha ganancia se ven tentados a tomarla…

-No nos olvidemos de los propietarios.

-…que apenas ven que a vos te va bien un año, al siguiente te lo piden (el campo). Entonces, ¿qué tenes? Mucho riesgo, de clima, de precio. Son muchos riesgos no remunerados. El upsidenosotros pensamos que iba a estar en la tierra, que es un negocio donde necesitás mucho más capital, porque en el alquiler la barrera de entrada es muy baja. El dueño del campo, por un quintal más te cambia. No veo que se pueda ganar ahí la apreciación del commodity, porque el grano subió pero el alquiler se ajustó inmediatamente.

-¿Por qué Cresud no ha jugado muy fuerte en la transformación de los granos, más allá del feedlot Cactus y el frigorífico Carnes Pampeanas, por ejemplo en la comercialización o el acopio?

-Tal vez no es tan conocido, pero en el comercio tenemos a la empresaFyO, que está entre los primeros 5 brokers de grano. Es una iniciativa del rosarino Alejandro Larosa, del cual hoy Cresud tiene el control societario. Era un portal y hoy es un bróker y vendedor de insumos muy importante con más de 100 empleados.

-Bueno, pero no es que han comprado una red de acopios.

-Hmm, no todavía. Pero esta empresa tiene su evolución. Empezó como un portal, se hizo operador del mercado de futuros y opciones, después hizo forwards, ahora tiene un volumen de transacciones de insumos de las más grandes del país. Creo que va a seguir creciendo y se va a internacionalizar, tal como hizo Cresud. Respecto de Cactus y el frigorífico, no teníamos ese negocio en la sangre y lo hicimos con los número uno del mundo, dos empresas norteamericanos que no sobrevivieron a los avatares argentinos. Hoy Cactus y Carnes Pampeanas son 100% Cresud, pero estamos empezando a entender la operación.

-¿Es común que le vengan a plantear negocios asociativos? ¿Cómo valúan los casos donde puede haber un aporte de capital?

-Nos pasó tanto con FyO, que la fundó Larosa y donde compramos la mayoría, o incluso en BrasilAgro. En las  asociaciones cada uno pone sobre la mesa qué es lo que va a aportar, se hace la proyección del capital, etcétera. Si la fundó el otro le pagás el futuro de la compañía, si se funda en conjunto es más fácil. Diría que tenemos todo tipo de fórmulas según la asociación que hagamos.

-Por ejemplo son accionistas de Agrouranga y uno escucha que las grandes compañías siempre toman el 51% de la empresa, nunca una porción minoritaria.

-Y fijate que nosotros lo hicimos. Podemos tener el 80, el 50 o el 36% como es el caso de Agrouranga y la verdad es que nos llevamos muy bien. Es una familia tradicional argentina, con 160 años de historia, donde los únicos no Uranga somos Cresud, y tenemos una sociedad espectacular.

-¿Cuál es el interés de Cresud en Agrouranga?

-Primero que compramos en una época donde la hectárea valía relativamente poco, en la zona núcleo. Y por otra parte son los más sofisticados farmers de la Argentina, apalancados en las especialidades, que hoy te pueden estar vendiendo bolsas de 20 o 50 kilos en contenedores, llegando a Europa con muy buen margen de rentabilidad, en lugar de hacer commodities. Vimos que eran gente seria y honesta y de la cual íbamos a aprender mucho. Y creo que ellos también aprendieron mucho con nosotros.

-Yendo al plano del capital, Cresud cotiza en Bolsa y emite obligaciones negociables. ¿Qué es el mercado de valores para ustedes?

-Lo primero es que no todo el crecimiento de la compañía se hace con ganancias. Lo que nos da el mercado de capitales son recursos para financiar nuestra expansión en el mercado de tierras. El mercado local ya probó nuestra responsabilidad de pagos, como fue en 2001cuando cumplimos puntualmente los compromisos y por eso cada vez que sacamos obligaciones las toman. El otro día emitimos 32 millones de dólares en pesos al 1,5% a cinco años, lo que quiere decir que la gente tiene confianza en nosotros. Las empresas crecen con las ganancias, con equity o con deuda.

-¿Cómo es eso de financiarse al 1,5%?

-Esa fue la tasa que pagó Cresud en dólares. Hoy compraste un bono con el dólar a 5,80 y en cinco años vas a recibir ese dólar a lo que valga, con un interés del 1,5% anual. Eso es lo que pagó Cresud hace unos meses atrás. Hoy incluso se está discutiendo si se emite a tasa cero.

-¿Hasta dónde creés que pueden crecer?

-Hasta donde nos dejen, hasta donde encontremos la oportunidad. Si no la encontramos no compramos; no es que tenemos un business plan que tenemos que cumplir. Si no nos gustala propiedad, no compramos. No es un hobby esto. Tiene que haber un racional que permita la inversión. Mientras haya ese racional y el dinero, venga prestado, de un accionista o un socio, lo vamos a hacer. La limitante está más en nosotros que en el mercado, porque cuando hay una buena idea, el capital aparece.

Hitos e historia

Cresud fue fundada en 1936 en la Argentina por capitales provenientes de Bélgica. En 1994 los Elsztain, a través de Consultores Asset Management, tomaron el control societario de esta compañía que cotizaba en la BCBA.

Al año siguiente lanzaron una IPO en el panel del Nasdaq, donde su ticket se identifica como CRESY.

Ya en el siglo XXI fue comprando acciones de IRSA, hasta que en 2009 ya tenía más del 50% de su capital accionario.

En 2005 se lanzaron a replicar el modelo de negocios en Brasil, creando BrasilAgro, a la que llevaron a cotizar en la Bolsa de San Pablo, en una suscripción de acciones altamente exitosa.

Poseen participación en la firma santafesina AgroUranga, además de ser socios mayoritarios de FyO, una empresa originalmente lanzada durante la burbuja de las puntocom, hoy convertida en operadora del mercado de granos y de insumos.

Cresud controla Cactus Argentina (feedlot) y Carnes Pampeanas (frigorífico) y tiene intereses en la SGR de Don Mario, la semilla de Chacabuco. 

Es además productora de leche, con distintos tambos en la Argentina.

Temas en esta nota