Un negocio con los pies en la tierra

"Todo es posible", asegura Alejandro Elsztain, un ingeniero agrónomo egresado de la UBA que en 1994 y a los 27 años iba a tener que lidiar con el desafío de convertir a una empresa agropecuaria fundada en 1936 y con acciones cotizando en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires, en una de las más exitosas del agronegocio actual.

De la mano de su hermano Eduardo, Cresud arrancaría a mediados de los 90 una historia de expansión que la llevaría a cotizar en el Nasdaq, a expandir la operación a Brasil, Bolivia y Paraguay, para terminar siendo la controlante de IRSA, la compañía de real estate urbana, pionera en el negocio de los shoppings en la Argentina.

En el ejercicio 2012/13, la empresa facturó $3.670 millones, de los cuales el 35% provino del negocio rural y el resto, del urbano. Produjo casi medio millón de toneladas de granos y manejó un stock de unas 70.000 cabezas de ganado bovino. Su perfil de operación se diferenció de otras grandes compañías locales, como Los Grobo o MSU, a partir de su vocación por el negocio inmobiliario, al cual le imprimió el vértigo de comprar, valorizar y vender cuando la operación ya estaba madura, para volver a arrancar de nuevo.           

En sus oficinas del Intercontinental Plaza, en la ciudad de Buenos Aires, Alejandro recibe a Infocampo para hablar del apasionante tema de los negocios rurales, y donde sobresale tal vez la concepción central de su visión: el reconocimiento de la existencia de ciclos u olas en la actividad y la habilidad para detectar los pisos y las crestas de esos vaivenes y realizar los negocios allí.

-Arrancaste con Cresud a los 27 años. ¿Cómo veías el agronegocio en ese momento?

-Era un momento de caída para los commodities. El surgimiento de Brasil, Paraguay y Bolivia era incipiente y la Argentina tenía una agricultura madura, pero en declive por el tema precio de los granos. El valor de la tierra también estaba mal, y el sector no resultaba muy atractivo. Yo acababa de terminar mi carrera de ingeniero agrónomo en la UBA y no tenía mucho contacto con la agricultura pampeana. En ese momento, mi hermano Eduardo tuvo la visión de que esto iba a pasar a los emerging markets; que la mejora iba a venir a las regiones más pobladas, emergentes. En el 94, Eduardo decía que se venía una cuchara más de arroz, pero esta vez frito, por semana para los chinos y que eso iba a cambiar la demanda. Él veía en ese entonces que se venía una gran demanda por alimentos y que América Latina iba a ser el proveedor.

-Veinte años después, ya todos comparten esta visión y los commodities están en la cresta de la ola.

-No sé si en la cresta de la ola, pero sí en un piso muy diferente. Lo que pasa es que los precios tientan a poner en producción nuevas áreas. Para poder suplir esos 50 o 60 millones de toneladas que demanda China se incorporaron nuevas regiones, las más lejanas, las menos productivas, por la vía del precio.

-Pero a la hora de encarar los negocios, ¿qué diferencia hay entre ambos momentos?

-En ese momento la disyuntiva era cómo hacerlo y nuestra estrategia fue captarlo vía la tierra. Ahí capaz haya una combinación familiar, porque ya a nuestro abuelo le gustaba el realestate. También se podría haber hecho una empresa de insumos, o de comercialización, pero nos gustó la tierra y el desarrollo de la tierra, de pasar de nada a ganadería, de ganadería a agricultura y de agricultura a urbano. Nosotros tenemos la fantasía que los campos rodeando los pueblos se compraban por hectárea y se vendían por metro cuadrado. Y eso es lo que nos dedicamos a hacer. Porque la pura apreciación de la tierra es menor al incremento que se da cuando le sumás el desarrollo. Y eso fue lo que hicimos. Ojo, también hicimos agricultura en campo de terceros y dijimos “vamos a hacer la internacional” yendo a buscar la apreciación de la tierra a otros países de América del sur, repitiendo el modelo que habíamos hecho acá.

-Mirando la línea de tiempo de Cresud y las operaciones inmobiliarias, daría la impresión que compraron más en aquellos años iniciales y venden más ahora.

-El modelo es comprar pedazos grandes y vender chicos, partirlos, financiarlos. La gente no quiere o no le gusta mucho el riesgo del desarrollo. Pero yendo al planteo, en la Argentina sí compramos más en los 90, pero en Bolivia o Brasil estuvimos comprando entre 2006 y 2008. También es cierto que el año que más vendimos fue el que acaba de cerrar (ejercicio 2012/13), con 65 millones de dólares. Hoy estamos encontrando mucha clientela para nuestros productos, se apreciaron mucho y nosotros sentimos que cuando se está cerca del techo productivo es hora de volver a empezar. Es medio raro vender un campo maduro, predecible, pero en ese momento para nosotros ya no hay más que hacer.

-¿Por qué decís que es raro?

-Al principio fue todo un tema, porque el típico farmer quiere un año predecible atrás de otro. Y nosotros decíamos, “ahora nos tenemos que ir”. A los gerentes de campo, que estaban hacía muchos años y que ya proyectaban que sus hijos trabajarían allí, les costaba verlo, pero para Cresud no es desafiante quedarse produciendo al tres o cuatro por ciento, no es nuestro modelo de negocios. Ahí es el momento de vender y empezar con otra cosa.

-El punto es que vendés, te quedás con el billete, pero todo el resto de los campos también se apreció, un poco más o un poco menos. La pregunta es qué hacen con esa liquidez.

-En la Argentina, cuando tuvimos plata recaudada por la venta de campos, en un momento compramos acciones de IRSA y terminamos convirtiendo a Cresud en la principal accionista de IRSA. Después, cuando nos pareció que los campos en la Argentina ya no eran tan atractivos nos fuimos a comprar a Brasil, Paraguay y Bolivia. En Brasil compramos el 7% de la compañía (BrasilAgro) y cuando vimos que era atractiva llegamos al 40%. Tal vez en la Argentina haya una oportunidad de comprar de nuevo, es una cuestión de olas y ciclos. Se puede ir a otros países o a otras regiones en donde ya estamos. Esa es nuestra historia, de netos compradores.