Empresa agropecuaria: El modelo de la rueda y el del rulemán

Son incontables los casos de empresas exitosas que luego de años rentables con crecimiento, van a la quiebra.

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Fuente: Ámbito Financiero

Fuente: Ámbito Financiero

12deNoviembrede2014a las08:08

Cuando me preguntan respecto del tamaño óptimo de una inversión para crecer como empresa agropecuaria, sugiero preguntar ¿óptimo para qué? Son incontables los casos de empresas exitosas que luego de años rentables con crecimiento, van a la quiebra por realizar una integración vertical al haber decidido con un cash flow, suponiendo escenarios acordes a las coyunturas que ya se habían superado exitosamente. Si usamos como ejemplo las pequeñas plantas de crushing para la molienda de soja, en los últimos 10 años se puede ver la creación de muchas de ellas, que en algunos casos luego quiebran y son vendidas a un tercero, quien logra hacerlas rentables.

En las excusas tradicionales se incluye, por ejemplo, que no lograron "hacer girar la rueda" o se atascaron, y acá es donde sugiero el cambio de paradigma, al cual yo denomino "Paradigma del rulemán": como se puede ver en la imagen, si tomamos a la empresa como el eje fijo del rulemán y a los cinco factores principales como las bolillas que giran constantemente dentro del mecanismo, hay en todo momento un factor limitante o cuello de botella, donde el "peso" y fricción de la empresa gravita y se apoya más sobre un elemento, para luego ir rotando por cada uno de ellos mientras el resto gira simultáneamente aliviados de la fricción.

La demanda

Teniendo en cuenta que el aceite se vende inmediatamente, pero sólo se extrae entre el 13% y el 18% dependiendo de la eficiencia de la maquinaria utilizada, entonces entre el 80% y el 85% del subproducto es expellers o harinas, con un 2% de merma. Aquí el tener la demanda cierta del expeller es el factor clave, debido a que la proporción y el peso en el esquema comercial, si se traba por no lograr la velo-cidad adecuada, nos repercute en todo el resto de las áreas, principalmente "Financiación" y "Capital de Trabajo". 

La financiación

Para los bajos márgenes de la actividad agropecuaria, los créditos bancarios resultan significativamente altos. La negociación de un crusher para financiarse es a través del pago con cheques diferidos, o moliendo lo entregado por el productor para ir fijando precio del poroto, con los altos riesgos de quedar a contramargen. Decidiendo invertir desde un cashflow si se estanca la demanda, serán altos los costos de repago pagando más intereses por granos y cuotas de la deuda de lo que se pueda cobrar por intereses por la venta de los subproductos. La desfinanciación es un proceso de altísima velocidad.

Capital de trabajo

La velocidad de cobro de los subproductos suele ser considerablemente más lenta que la de pago de los insumos, donde un expeller tiene retraso promedio de hasta 90 días mientras que el pago del poroto de soja al productor rara vez supera los 30 días. Aquí se transforma en el gran problema para lograr mantener siempre abastecida la molienda cuando la variabilidad del precio del commodity dificulta conocer cuánto se necesita exactamente, y es corriente que de trabarse la demanda y/o financiación, instantáneamente esto repercuta en la pérdida acelerada del capital de trabajo ya invertido.

Tecnología

Invertir en una prensa con mayor o menor capacidad, no es el inconveniente. El objetivo es tener la maquinaria del tamaño apropiado acorde al capital de trabajo que uno pueda tener. Si la maquinaria está ociosa los costos de "start" y "stop" de la misma son altísimos, ya que limpiar una línea de crushing al detenerla lleva hasta dos horas de trabajo en una planta con capacidades de moler 24 toneladas por día, y no limpiarla podría destruir los mecanismos al reanudar la molienda. Por el contrario, de quedarse "chico", siempre se puede invertir en módulos para agrandar la capacidad operativa.

Los recursos humanos

Son la clave para que todos los puntos anteriores funcionen correctamente. No obstante, es común la falla en temas mecánicos y de mantenimiento que repercuten en la calidad de los subproductos, así como también participan altamente en los costos de producción, comercialización y administración.

(*) Lic. en Economía y Administración Agraria. Consultor en Agronegocios y Management.

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