El hijo de un peón rural que pasó de moler 50 kilos de maíz a fabricar 130.000 toneladas de alimento y crear un "hotel" ganadero 5 estrellas: "Nadie me dijo que era imposible y lo hice”
El presidente de Conecar, Roberto Guercetti, contó en La Huella los desafíos de crecer en un sector golpeado por la política: “La necesidad y el campo son dos grandes escuelas de vida”
Roberto Guercetti es hijo de un peón rural y mediero, creció en el campo trabajando a la par de su familia desde muy pequeño. A los 10 años ya manejaba tractores y logró terminar la escuela primaria. Sin embargo, ante la falta de oportunidades laborales, decidió emprender su propio camino desde cero en Carcarañá, Santa Fe. Abrió una forrajería, algo que se convirtió en el puntapié inicial para alcanzar en 2026 más de 130.000 toneladas anuales de alimentos balanceados y un centro de hotelería para vacunos cinco estrellas.
Con la apertura del local en 1982, Guercetti comenzó a repartir bolsas de forraje y garrafas en un viejo Ford cortado a la mitad. De la cría inicial de conejos —de donde surgió el acrónimo "Conecar" (Conejos Carcarañá)— a moler bolsas de maíz los domingos de manera artesanal, la empresa dio un salto cuantitativo a fines de los noventa al inaugurar la primera fábrica del área industrial de Carcarañá en pleno 2001.
De las crisis nacen oportunidades y así fue como la llegada fortuita de 10 terneros como parte de pago por una deuda fue el disparador para descubrir la potencia del engorde a corral. De esta manera, se convirtió en pionero del sistema de feedlot y la hotelería bovina cinco estrellas en Argentina.
Hoy, con plantas industriales en Carcarañá y Ausonia (Córdoba), Conecar es uno de los líderes de la nutrición animal. En esta entrevista del ciclo La Huella, Guercetti repasa su vida, las lecciones del 2001, la importancia del valor de la palabra, el desarrollo de un plan organizacional proyectado a 100 años y el orgullo de dar trabajo a más de 200 familias.
¿Quién es Roberto Guercetti?
Soy una persona que empezó bien de abajo y que pudo lograr cosas importantes, entre ellas, ayudar a la gente a tener trabajo. No les resuelvo la vida, pero les doy la posibilidad de tener un lugar donde trabajar, crecer y desarrollarse. Creo que eso define lo que soy: alguien que genera empleo. Además, soy un apasionado por mis hijas; ellas son el gran motivo de mi vida. Quizás les falté en momentos clave de su infancia porque estuve trabajando sin parar durante 45 años, pero hoy el tiempo que tengo se lo dedico a ellas, a atender a la gente, a estar con los proveedores y los empleados. En definitiva, quiero terminar siendo un muy buen compañero de trabajo.
¿Qué significó el engorde a corral para la producción de alimentos?
Arrancamos hace 28 o 30 años con un feedlot cuando en la Argentina ni siquiera se sabía bien de qué se trataba y nos costaba pronunciar la palabra. Todo comenzó con 10 terneros que recibimos como pago de una cuenta. Fuimos evolucionando a partir de un sistema que no estaba desarrollado en el país; tuvimos que viajar mucho a Estados Unidos y Brasil para entender lo que era el engorde a corral y salir de la crianza, recría y engorde tradicional exclusivamente a pasto. Pasamos a una tecnificación que hoy está instalada en todo el mundo y con más razón en Argentina, dadas nuestras características de producción de cereales y subproductos. Hoy en día, más del 80 % de la ganadería y del engorde pasa por el feedlot.
A nivel global marcó un antes y un después en la ganadería...
Totalmente. Los pioneros fueron Estados Unidos y luego se expandió al resto del mundo adaptándose a distintos climas, como en Europa o los países nórdicos donde los animales permanecen estabulados o bajo galpón muchos meses del año. En Argentina, hace 30 años que el sistema comenzó a diseminarse y permitió capitalizar una mejora notable en la conversión alimenticia, en la producción por hectárea y en la ternura de la carne. Esto facilitó el acceso a mercados de exportación exigentes, como la Cuota 481 europea, que exige específicamente carne terminada a feedlot. Hoy sería impensado concebir la ganadería sin este sistema.
¿Qué es Conecar actualmente como empresa?
Si bien somos conocidos por el feedlot y la ganadería, la mayor participación de Conecar está en la unidad de nutrición animal. Fabricamos alimentos balanceados que distribuimos en todo el país, abarcando líneas de lechería, ganadería de carne, cerdos, avicultura y conejos, con un énfasis muy especial en bovinos. Esa unidad representa casi el 70 % de nuestra facturación. La otra unidad es la hotelería en feedlot, que es la que nos dio mayor visibilidad internacional. Ambas unidades funcionan en un ecosistema integrado: compramos materias primas en conjunto y tenemos clientes que engordan hacienda en el hotel y a la vez nos compran alimento balanceado para sus vacas de cría en el campo.
¿Cómo fueron tus primeros vínculos con el campo en tu infancia?
Mi historia comenzó hace 45 años. Empecé a los 18 años con la escuela primaria terminada, prácticamente sin conocimientos técnicos, sin estructura ni experiencia de calle. Pero mis orígenes vienen de más abajo: mi viejo era peón de campo y mediero. Nos criamos en el campo en condiciones muy difíciles. Mi abuela y mi abuelo tenían 35 hectáreas; al morir mi abuelo, nos quedamos trabajando allí. Mi viejo era mediero de un médico que era el dueño de la tierra y venía una vez cada seis meses. Mi padre ponía el trabajo con herramientas muy precarias. A los 10 años yo ya estaba arriba de un tractor. Terminé la primaria de casualidad porque mi mamá me llevaba todos los días en sulky al colegio; si fuera por mi viejo, ya me hubiese puesto a trabajar de lleno, pero mi madre se plantó para que terminara el séptimo grado.
¿Ahí se aprende realmente la cultura del trabajo?
El campo te enseña valores fundamentales: la cultura del trabajo, la amistad y la solidaridad. Cuando estás en el campo tenés tres vecinos a uno o dos kilómetros y nadie tiene nada. Ahí aprendés lo que es colaborar y ayudarse mutuamente frente a la necesidad. La necesidad y el campo son dos grandes escuelas de vida.
¿Qué pasó después de terminar el séptimo grado?
Seguí trabajando en el campo hasta los 18 años. Cuando fuimos al pueblo (Carcarañá), salí a buscar trabajo a un frigorífico y no conseguí. No había empleo. Por eso hoy le doy tanta importancia a generar trabajo; sé lo feo que es no tener qué hacer. Como no conseguía empleo, con la sugerencia de una cuñada pusimos un negocio relacionado con lo que conocíamos: una pequeña forrajería.
¿Te gustaba el campo desde el principio o te volcaste a él por necesidad?
Al principio fue por necesidad, pero hoy, cuanto más conozco el pueblo y veo la distancia que la tecnología genera entre las personas, más quiero al campo. Arrancamos la forrajería de forma muy precaria en 1982. Yo tenía un coche Ford cortado al medio, una chatita Ford T, y con eso repartíamos garrafas y las primeras bolsas de alimento balanceado, vendiendo de a kilos. Abría el negocio de lunes a lunes.
¿Cómo era la venta en esa época y qué aprendiste en el trato diario?
Venir del campo al pueblo ya era un cambio lindo para nosotros, que ni siquiera teníamos luz en el campo. Desarrollé una verdadera pasión por el cliente y por el proveedor. Me apasionaba atender a la gente. Recuerdo a Doña Pola, una vecina que pasaba los sábados a la tarde a preguntarme si el domingo abría para ir a buscar dos kilos de maíz molido. Yo le decía que se los llevara el sábado, pero a ella le gustaba ir el domingo a charlar un rato. La atención al cliente cara a cara es una experiencia única; hoy podés vender 20 camiones por e-commerce, pero el valor de esa charla cara a cara no tiene precio.
¿En qué momento pasaste de vender alimento a producirlo vos mismo?
Siempre estuve haciendo algo de producción. Compré mi primera moledora pequeña en Cañada de Gómez; moler una bolsa de maíz de 50 kilos llevaba como dos horas. Los domingos prendía la pava, preparaba mates y me ponía a moler de a poco para llenar el cajón y vender al kilo. Si hubiera filmaciones de cómo hacíamos las cosas en esa época, no se podría creer. Con tan poco hicimos tanto. En el patio de la forrajería empezamos a mezclar maíz con otros insumos para hacer alimento de gallinas y pollos. Si traía pollitos bebé y no se vendían, los llevaba a mi casa para recriarlos con mi vieja. No teníamos teléfono ni infraestructura; mi mamá tomaba los pedidos de garrafas en casa y yo los repartía en bicicleta o en la chatita.
El gran salto industrial se da a fines de los noventa. ¿Cómo fue ese proceso?
Carcarañá no tenía área industrial. A fines de los noventa se compró un terreno de 30 hectáreas y fuimos los primeros en emprender una fábrica en el área industrial, inaugurándola emblemáticamente el 9 de julio de 2001. Fue un paso muy duro porque dimos el salto justo antes del estallido de la crisis de 2001.
Inaugurar una fábrica en pleno 2001 suena a locura. ¿Cómo lo atravesaste?
Fue una locura absoluta; yo mismo me trataba de loco. Pero en ese momento no medías el riesgo contable, tenías coraje, pasión y ganas de hacer. Si mirabas los números fríamente era imposible, pero como no tenía a nadie que me dijera que era imposible, lo hice. La crisis del 2001 me agarró con muchísimas deudas, principalmente con gente del campo que me había fiado cereal. Fui personalmente a ver a cada uno de mis acreedores, puse la cara y les pedí confianza.
¿Un ejemplo de ese respaldo de la gente del campo?
Recuerdo a Ademar Beltramone, un productor a quien le debía varios camiones de maíz. Fui al campo, hablé con él, me entendió y me siguió entregando cereal para que yo pudiera seguir trabajando y salir adelante. Pagué hasta el último centavo y fortalecí una relación tan estrecha que hoy le sigo comprando cereal a su hijo Gerardo y a su nieta Nicole. Esos tres camiones de maíz que les debía hace 27 años siguen girando en la cuenta corriente porque construimos un valor de confianza indestructible. La palabra y la confianza lo son todo en los negocios.
Mencionaste que la recuperación económica llegó recién entre 2004 y 2005. ¿Cómo fueron esos años de crisis?
Fueron tres o cuatro años durísimos y muy tristes. No tenía casa propia, alquilaba, vendí el televisor y tuve que hipotecar la casa poniéndola en garantía en el banco. Estaba lejos de mis nenas chicas, trabajando 20 horas por día, de lunes a lunes, solo para pagar deudas. Fue un período feísimo, pero la dignidad y el honor del apellido valen más que todo. Cumplí con cada persona que había confiado en mí.
¿Tuviste mentores que te guiaran en esos momentos difíciles?
No tuve mentores formales; fui aprendiendo a golpes en la calle. Por eso hoy le transmito a los jóvenes de la empresa la importancia de 'aprender haciendo'. Siempre escuché a la gente mayor, a productores y veteranos del campo como Alfredo Minaco, Somachini, Brati, Astia, Del Álamo, Lux u Oberto. Escuchar a quienes ya recorrieron el camino te enseña a esquivar las piedras.
¿Cuál fue la historia con la cría de conejos que le dio nombre a la empresa?
Comenzó porque vendíamos conejos como mascotas en la forrajería y alimento para criadores. Me asocié con un criador grande y llegamos a tener un establecimiento con 600 madres. En ese momento había un gran boom con el conejo y se prometían exportaciones. Fue un proyecto exigente que no prosperó como esperábamos, pero nos dejó el nombre "Conecar" (Conejos Carcarañá) y un capital enorme en experiencia.
¿Qué aprendizaje te dejó ese proyecto?
Nos dejó una lección fundamental sobre cómo gestionar los errores. En un momento, por un error de formulación en la planta, se mezcló monensina (un aditivo para bovinos) en el alimento de conejos y murieron varios animales de algunos criadores. Fue un golpe fuertísimo. Lo primero que hice fue ir personalmente a la casa de cada uno de los productores afectados, sentarme en su cocina a tomar mate, asumir la responsabilidad del error y dar la cara. Luego les fui reponiendo cada uno de los conejos. Ahí aprendí que lo que define a una persona o a una empresa no es el error en sí —porque equivocarse es humano—, sino la reacción posterior. Si das la cara y actuás con la verdad, la gente lo valora.
¿Cómo se dio el nacimiento del feedlot y la división ganadera?
En 1999 recibí 10 terneros como parte de pago de una cuenta que no me podían abonar en efectivo. Los llevé a un campo prestado, les di alimento balanceado y saqué los números: me costaba 0,50 dólares hacer un kilo de carne y el kilo de carne valía 1 dólar. La ganancia era del 100%. Ahí vi con claridad el potencial del negocio del engorde a corral. En 2001 trasladamos los animales a unos terrenos propios de 100 hectáreas en Carcarañá, armamos los primeros corrales y comenzamos a escalar el sistema hasta llegar a la capacidad actual de 12.000 cabezas.
¿En qué momento surge el concepto de hotelería ganadera y el "Hotel 5 Estrellas"?
El capital para comprar hacienda propia era enorme, por lo que decidimos volcar la infraestructura al servicio de terceros: nosotros poníamos los corrales, la tecnología y el manejo, y los clientes o frigoríficos ponían los animales. Para diferenciarnos, transformamos el establecimiento en un "Hotel 5 Estrellas" para vacas: fuimos pioneros en certificar Bienestar Animal, ISO 9001 e ISO 14001 de medio ambiente. Diseñamos un ingreso con parque, lago, cancha de fútbol y quinchos para recibir a los clientes. Cuidamos la calidad de los insumos bajo galpón y brindamos una atención personalizada. Esa diferenciación hizo que delegaciones y empresarios de más de 50 países (Alemania, Rusia, Estados Unidos, Brasil) vinieran a visitar Conecar para aprender cómo se hacía un feedlot moderno.
En 2008 abrieron una segunda planta industrial en Ausonia, Córdoba. ¿Por qué eligieron ese pueblo?
En 2005 la planta de Carcarañá nos quedó chica. Quisimos instalar en Villa María, pero el gobernador José Manuel de la Sota y las autoridades nos propusieron desarrollar pueblos del interior profundo. Fuimos a Ausonia, un pueblito de 1000 habitantes donde en ese momento había más de 50 desocupados. Abrimos el área industrial e inauguramos la planta el 9 de julio de 2008, en pleno conflicto de la Resolución 125. Hoy Ausonia tiene ocupación plena y hemos generado una transformación social extraordinaria en la comunidad.
Mencionaste que tenés escrito un "Plan a 100 años" para Conecar. ¿Cómo se planifica a un siglo en un país tan impredecible como la Argentina?
En 2004 escribí el proyecto a 100 años de Conecar. Se piensa planificando la organización por sobre el negocio. Los negocios pueden mutar o cambiar según la geopolítica, el clima o la economía, pero la estructura organizacional, los valores, la resiliencia y el equipo humano son los que perduran. Si construís una organización sólida con capacidad de adaptación, podés atravesar cualquier crisis. De hecho, hemos resistido todas las crisis políticas y económicas de los últimos 45 años porque nos enfocamos en fortalecer a la gente y la cultura de trabajo.
¿Cómo ves el futuro del trabajo frente al avance de la tecnología y la Inteligencia Artificial?
La Inteligencia Artificial y la automatización van a dejar sillas vacías en muchos puestos operativos, pero esas personas deben reconvertirse hacia la atención humana y el pensamiento estratégico. Hoy la velocidad digital hace perder la capacidad de análisis y la interpretación de texto. En Conecar promuevo que la gente salga de la oficina, visite a los clientes y proveedores, y construya relaciones humanas reales. Las empresas del futuro vamos a tener que cumplir el rol de las viejas escuelas técnicas: formar a nuestra gente en habilidades analíticas, interpretación y trato interpersonal.
¿Qué reflexión hacés sobre la realidad de ser empresario en la Argentina?
Ser empresario en Argentina es extremadamente complejo por la falta de previsibilidad, pero a la vez es un país lleno de oportunidades. El potencial argentino es impresionante; estuvimos estancados en un rodeo de 50 millones de cabezas por malas políticas de gobiernos que cerraron exportaciones o aplicaron retenciones confiscatorias, pero la calidad de nuestra producción y la resiliencia de nuestra gente son únicas. Todo lo bueno de la Argentina está por venir.
Finalmente, en el marco de este ciclo, ¿qué huella te gustaría dejar en el sector y en la comunidad?
Siempre digo que la ganadería debe seguir la huella de precisión del agro (de la agricultura), que incorporó siembra directa, biotecnología y maquinaria de vanguardia. En lo personal, la huella que quiero dejar es el ejemplo de que se puede salir de la extrema pobreza rural, con séptimo grado terminado, y construir una organización internacional que es modelo en el mundo. Pero por sobre todas las cosas, la huella más grande es haberle dado trabajo digno a más de 200 familias, manteniendo intacto el valor de la palabra, la honestidad y la pasión por hacer las cosas bien.
