El grupo de agrónomos sin plata que en 2002 armó una empresa que hoy vende más de US$ 2.000 millones al año
María José Imbrosciano, director de Adecoagro, repasó la trayectoria de la compañía, destacando el valor de la confianza con los inversores, la eficiencia operativa y sus recientes inversiones en lechería de precisión, marcas de consumo y fertilizantes
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En el marco de la XIII Jornada Nacional de Actualización del Sector Inmobiliario Rural organizada por la Cámara Argentina de Inmobiliarias Rurales (CAIR), María José Imbrosciano, director de Adecoagro e Ingeniero en Producción Agropecuaria, expuso la presentación "La experiencia de Adecoagro como empresa industrial multinacional en Argentina".
El caso Adecoagro desde adentro
A lo largo de su disertación, el ejecutivo conto un el "detrás de escena" sobre las decisiones estratégicas de inversión que convirtieron a un modesto proyecto en un actor agroindustrial de escala regional con ventas consolidadas de US$ 2.000 millones de dólares anuales y 10.000 empleados.
Imbrosciano repasó la evolución del grupo desde sus orígenes en la crisis socioeconómica de 2002 hasta sus apuestas más recientes en lechería de precisión, alimentos procesados y fertilizantes, subrayando que el motor invariable del crecimiento radica en la confianza de los inversores, la previsibilidad y una obsesión innegociable por la eficiencia operativa.
La génesis de 2002, el impacto de la Ley de Tierras y la construcción de confianza
La travesía de Adecoagro comenzó en plena crisis de 2002-2003, cuando un grupo de jóvenes profesionales advirtió que las tierras argentinas mostraban un fuerte desfasaje de valor respecto del resto de Sudamérica. "Éramos el grupo de ingenieros agrónomos con muchas ganas, con una idea, sin plata, y ahí estaba nuestro primer problema", recordó Imbrosciano.
Ante la falta de liquidez local, salieron a buscar financiamiento en el exterior y lograron el respaldo de capitales internacionales convencidos de la competitividad del campo argentino. Esa inyección inicial permitió concretar la compra fundacional: la división agropecuaria de la petrolera Pecom.
Al respecto, el directivo lanzó una contundente definición sobre el marco regulatorio y el valor de las inversiones en el interior: "Si hubiese estado vigente la Ley de Tierras en ese momento, nada de lo que les voy a contar hubiese sido posible. No hubiese habido tambo, no hubiese habido arroz, no hubiese habido maní, no hubiese habido nada". Destacó que de los 4.000 trabajadores que hoy integran la firma en Argentina, cerca de 3.700 corresponden a empleos directos creados desde cero.
Para sostener ese esquema de rápido crecimiento, la compañía fijó como pilar el cumplimiento irrestricto de la palabra. "Nuestro primer hito como Adecoagro fue generar la confianza con los inversores. Fue lo más importante que hicimos al comienzo", enfatizó Imbrosciano.
Esta premisa se tradujo en los tres valores corporativos centrales: confianza, transparencia y eficiencia. Dicha reputación facilitó en 2011 la salida a la Bolsa de Nueva York , concebida como una plataforma abierta y transparente donde los inversores pudieran ingresar o retirarse libremente sin trabas. Próxima a cumplir 25 años, la empresa sostiene ese perfil público donde el equipo fundador ejerce el management profesional del negocio.
Adaptación regional, lechería de alta tecnología en Venado Tuerto e integración vertical
Al repasar la expansión internacional hacia Uruguay y Brasil, Imbrosciano explicó que la clave estratégica consistió en producir estrictamente donde residen las ventajas competitivas naturales de cada territorio. En Brasil comenzaron produciendo granos en el Cerrado y Bahía, pero detectaron que los costos de implantación eran significativamente más elevados, implicando cerca de US$ 900 por hectárea de soja en Brasil frente a US$ 350-400 en Argentina, lo que dejaba un margen muy estrecho ante contingencias climáticas o caída de precios.
Frente a esa realidad, pivotaron hacia la caña de azúcar, donde el país vecino es imbatible. Actualmente operan tres ingenios en Mato Grosso do Sul con un procesamiento de 20 millones de toneladas de caña (volumen superior a la producción total de la provincia de Tucumán). En Argentina, la estrategia se mantuvo en la producción sustentable de granos, alcanzando 230.000 hectáreas sembradas, entre campos propios y un bloque variable de arrendamiento, y en la transformación industrial de alimentos.
El caso emblemático es el negocio lácteo en Venado Tuerto, Santa Fe; cuando adquirieron los activos de Pecom, el tambo contaba con 2.000 vacas que rendían apenas 20 litros diarios. Tras un proceso de aprendizaje e inversión en sistemas estabulados con control de clima (ventiladores y rociadores), el complejo alberga hoy a 15.000 vacas en ordeñe que generan un rendimiento récord de 41 litros diarios por vaca y brinda empleo a 300 familias.
"Enfermos por los costos, la eficiencia es lo único que nos guía. No le tenemos miedo a nadie que venga a competir", remarcó Imbrosciano al argumentar por qué decidieron avanzar en la cadena con marcas de consumo masivo como, Angelita, Las Tres Niñas o Apóstoles. "El agro que nosotros nos imaginamos es darle valor a nuestra producción, que todo esto suceda en el interior", agregó.
El respaldo de Tether, la incursión estratégica en Profertil y el valor de la tierra
El director de Adecoagro detalló los movimientos estratégicos más recientes de la firma. Por un lado, se refirió al ingreso como socio accionista del grupo Tether la emisora de la principal stablecoin del mercado cripto internacional, cuyos ejecutivos decidieron volcar liquidez a la economía real atraídos por el potencial agroindustrial argentino y el perfil del management local.
En paralelo, Imbrosciano fundamentó la reciente adquisición del 50% de Profertil tras la salida de Nutrien, una operación que demandó dos años de análisis técnico y financiero. "¿Por qué invirtieron en fertilizantes? Porque para nosotros fertilizante es igual a alimento. Sin fertilizante no hay rinde, y sin rinde no hay alimentos", sostuvo, confirmando que evalúan proyectos a gran escala para duplicar la capacidad productiva de la planta de urea en Bahía Blanca.
En lo que respecta al mercado inmobiliario rural, ratificó la postura de actuar con cautela ante los ciclos de precios: "Los precios de los campos están en función de lo que producen", concluyó, reafirmando el compromiso histórico de reinversión: "Somos gente de campo, mango que hacemos, mango que vuelve al sector. A los efectos legales somos una empresa extranjera, pero para mí somos una empresa local de gente local. Nos gusta Argentina, nos gusta el campo y tenemos muchas ganas de seguir invirtiendo"
