Empezó vendiendo encendedores a los 15, rechazó un trabajo soñado en Warner y hoy factura US$ 90 millones con el campo
José Demicheli fundó ADBlick en 2006 con US$ 7.000 y sin campo familiar; hoy reúne a casi 3.000 inversores, siembra más de 40.000 hectáreas y contó en La Huella cómo construyó una de las mayores plataformas de inversión del agro.
José Demicheli es CEO y fundador de ADBlick, pero antes que todo es un emprendedor. Su pasión por generar y aprovechar oportunidades arrancó con 15 años vendiendo encendedores y luego pasó por diferentes rubros hasta llegar al agro.
La historia de José Demicheli, fundador de ADBlick
El empresario nacido en Castelar, pero criado en Capital Federal tiene una trayectoria marcada por la reinvención constante, el coraje comercial y la vocación de superación. Demicheli tuvo frente a sus manos uno de sus sueños, trabajar en Warner Bros., pero sus prioridades le dieron otro enfoque y en ese momento apareció el agro.
A lo largo de la entrevista en el ciclo La Huella de Agrofy News, describió al sector como pujante y destacó lo que invierte año tras año. ADBlick nació con el fin de desarrollar proyectos de inversión en el agro pensados desde un formato y un modelo de negocios diferente.
En la actualidad, Demicheli está posicionado como un referente en el sector por la apuesta al campo y la inversión que realiza. ADBlick administra un capital de US$ 40.000.000.
Antes de conformar esta compañía, Demicheli trabajó en el rubro de consumo masivo y telecomunicaciones. Tras consagrarse en la división de consumo masivo de Molinos —donde reestructuró las redes de distribución de marcas emblemáticas como Matarazzo y Granja del Sol—, dio el salto a Torneos y Competencias.
Durante ocho años gestionó las licencias de merchandising de los principales clubes de fútbol argentino y de gigantes globales como Warner, Nickelodeon y Disney. Con 36 años, Demicheli decidió volver a emprender desde cero.
En octubre de 2006, con una inversión inicial de apenas US$ 7000 y sin provenir de una familia agropecuaria, fundó ADBlick Agro. Identificó la falta de vehículos para que el inversor minorista pudiera participar del negocio del campo y las dificultades de escala, finanzas y gestión que enfrentaban los profesionales agrónomos.
Bajo el concepto de "mirada de águila" —inspirado en los términos alemanes Adler y Blick—, construyó una plataforma integral de proyectos de inversión que hoy reúne a casi 3.000 inversores en nichos que van desde el girasol alto oleico y la ganadería hasta los insumos y la bioenergía. Siembran más de 40.000 hectáreas, producen 832 hectáreas de olivo y 7000 cabezas de ganado. La facturación proyectada de 2026 es de US$ 90.000.000.
En el ciclo La Huella, Demicheli repasó las claves de la metodología emprendedora, los aprendizajes dejados por las crisis, su labor social con la fundación Bisblick. Además, dijo con convicción que el agro es el motor de desarrollo más pujante de la Argentina.
José, ¿qué es ADBlick y cómo nació esta plataforma de negocios?
ADBlick es una empresa que busca desarrollar proyectos de inversión en el agro pensados desde un formato y un modelo de negocios totalmente distinto. Nació en octubre de 2006, por lo que estamos cumpliendo dos décadas de historia. En ese momento yo tenía 36 años, venía de la industria corporativa y del merchandising deportivo, y quería volver a emprender, algo que ya había hecho por primera vez a los 18 años. Al analizar qué negocio encarar, me fijé tres variables fundamentales: primero, que no dependiéramos del mercado interno, considerando las constantes trabas, controles de precios y restricciones de exportación que caracterizan a la Argentina; segundo, que fuera un sector donde el país fuera genuinamente competitivo a nivel mundial; y tercero, que tuviera viento de cola, es decir, que el clúster o mercado en el que nos insertáramos estuviera en constante crecimiento. Cuando aplicabas esos tres filtros en 2006, eran muy pocos los sectores competitivos en el país.
¿Qué sectores evaluaste en aquel momento y por qué te inclinaste finalmente por el agro?
Al mirar el mapa productivo ves que Argentina es famosa por los alimentos, pero cuando haces doble clic te das cuenta de que en alimentos procesados y envasados no éramos competitivos por una cuestión de escala y tecnología. Salvo casos excepcionales como Arcor, que se integró verticalmente desde la producción primaria hasta el papel, el cartón y la glucosa, a las empresas locales les costaba mucho exportar productos terminados a las góndolas europeas. Por lo tanto, alimentos procesados quedó descartado. Las alternativas reales eran la generación de sistemas —donde Globant recién daba sus primeros pasos—, la producción de contenidos, ciertos nichos de economías regionales y el agro. Al profundizar en el agro, observé una dinámica particular: la mayoría de los proyectos eran impulsados por ingenieros agrónomos formados en la UBA, sumamente apasionados por la producción "tranqueras adentro", pero a quienes les costaba abordar la estrategia, el marketing, las finanzas y los números. Formaban pools de siembra entre colegas universitarios, pero faltaba la complementariedad de habilidades que requiere todo equipo emprendedor exitoso, donde convivan el agrónomo con el administrador, el financiero y el especialista en comercialización. Salvo honrosas excepciones que lograron escalar como Ignacio Lartirigoyen, Gerardo Bartolomé o Gustavo Grobocopatel, a la mayoría se le complicaba estructurar y hacer crecer el negocio.
¿Cuál fue la necesidad desatendida que identificaste para lanzar el proyecto?
Todo emprendimiento surge de resolver lo que llamamos el customer pain. En este caso detecté dos grandes necesidades complementarias: por un lado, el inversor urbano o minorista que quería invertir en la tierra, pero no disponía de vehículos transparentes y profesionales para hacerlo; y, por otro lado, el agrónomo al que se le dificultaban los reportes, la gestión institucional y la escala de su pool de siembra. La oportunidad consistió en crear un modelo que integrara ambos mundos: un vehículo seguro para que los inversores participaran de la economía real y una plataforma para que los productores y técnicos pudieran escalar. Respecto al nombre, buscaba una marca con un propósito profundo. Sabía que sería un proyecto extensivo —con potencial en olivos en Mendoza, frutas en el sur, siembras, ganadería o bioenergía—, por lo que requería una visión amplia y panorámica que, al detectar una oportunidad, bajara con precisión a capturarla. Pensé en la figura de un águila y recurrí al idioma alemán por el rigor y la precisión que transmite esa cultura. Combiné Adler (águila) y Blick (mirada o visión), dando origen a ADBlick: la mirada del águila. Cuando lo busqué en Google en 2006, me preguntó si quise decir Adblock porque la palabra no existía. Ahí supe que había encontrado nuestra marca.
Mencionabas que no venías de una familia vinculada al campo. ¿Cómo fueron esos primeros pasos como un "outsider" en el sector agropecuario?
Siempre fui un convencido de que cuando uno diseña un modelo de negocios con convicción y fundamentos sólidos, debe avanzar con determinación sin obsesionarse con lo que hacen los demás. Efectivamente, arrancamos como outsiders: no éramos del campo, no teníamos tradición familiar en el sector y aplicamos una estrategia de marketing muy diferente para captar a esos inversores minoristas. De a poco nos fuimos insertando. En broma les digo a mis colegas que, de alguna manera, siempre seremos "los de afuera", pero ya pasaron 20 años de trabajo ininterrumpido. Nos ganamos nuestro lugar a fuerza de resultados, transparencia y profesionalismo.
Viajemos un poco a tus orígenes. Naciste en Castelar, pero te criaste en Palermo. ¿Cómo recuerdas esa infancia y a tu familia?
Nací circunstancialmente en Castelar porque mis padres vivían allí en ese momento, pero a los diez meses nos mudamos a Palermo Viejo, a la zona de Fitz Roy y Honduras. A los 6 años nos trasladamos al otro extremo de Palermo, en Finochietto y Cabello, y más tarde regresamos a Palermo Viejo, justo enfrente de la famosa Esquina del Sol, donde tocaban bandas históricas como Soda Stereo o Piero en sus inicios. Crecí en el seno de una familia trabajadora y humilde. Mi madre pudo completar el secundario y mi padre provenía de una familia italiana de inmigrantes que se instaló originalmente en un campo en Roldán, Santa Fe. Él era el sexto de siete hermanos. Cuando la situación en el campo familiar empeoró, se vinieron todos juntos a vivir a capital en lo que sociológicamente se conocía como las migraciones internas. Mi padre hizo todo su desarrollo posterior en Buenos Aires.
¿Siempre tuviste claro que querías ser emprendedor o fue un proceso que fuiste descubriendo con los años?
Suelo hablar mucho de esto con mis alumnos. Todos nacemos con el potencial de emprender, pero al igual que una computadora nueva, hay que formatear la mentalidad. Emprender no es un don reservado para unos pocos elegidos como Marcos Galperin o Martín Migoya; es ante todo una metodología que requiere práctica, hábito, actitud, resiliencia y mucha pasión. Si analizas las historias de los emprendedores más exitosos, verás que están llenas de tropezones previos. Nueve de cada diez proyectos fracasan, pero lo crucial es la capacidad de aprendizaje que extraes de cada experiencia. La metodología emprendedora consiste en definir una visión clara, determinar tu affordable loss —es decir, qué estás dispuesto a arriesgar o perder— y convocar a las personas adecuadas para subirse al barco. A partir de allí, actúas, construyes y aprendes en ciclos continuos de iteración.
¿Cuál fue tu primer emprendimiento?
Tuve varios microemprendimientos antes de mi primera empresa formal. Todo empezó a los 15 años, cuando quise irme de vacaciones con amigos a Mar del Plata. Al pedirle dinero a mi padre, me respondió que no me daría plata para las vacaciones. Le contesté que no se preocupara, que yo conseguiría el dinero. Como estudiaba en la Escuela Superior de Comercio Carlos Pellegrini en el turno noche, teníamos la famosa vuelta olímpica a principios de noviembre y no volvíamos a clases hasta finales de marzo. Teníamos un receso larguísimo. Con un amigo nos pusimos a vender avisos publicitarios para los suplementos barriales del diario La Razón. Caminábamos horas por los comercios de Flores, Caballito y Palermo. Juntamos muy buena plata en dos meses y pagamos el viaje. Al año siguiente, aprovechando las brechas cambiarias con Brasil, compraba encendedores de la marca Cricket importados al por mayor y los distribuía en bicicleta por los kioscos porque eran más baratos que los nacionales. Luego sumamos champú Sedal y hasta terminé poniendo una manta en Plaza Italia un domingo para liquidar el último stock de encendedores. Fui mantero a los 16 años, y ahí le agarré el gusto a la compraventa y a la negociación.
A los 18 años inicias tu carrera laboral y fundas tu primera empresa formal. ¿Cómo fue esa experiencia?
Ingresé a mi primer trabajo formal el 1 de abril de 1987, en la compañía de seguros Caledonia, gracias a un contacto de mi madre. Trabajaba en el archivo y luego me pasaron a cobranzas. Como venía de ayudar a mis padres en su agencia de quiniela sellando tarjetas perforadas del Prode a una velocidad enorme, en el archivo liquidaba las pólizas tres veces más rápido que mis compañeros de 21 años. Un día, dos empleados hinchas de San Lorenzo me apretaron en el baño y me dijeron que no podía superar el cupo de pólizas que sellaban ellos. Me asusté, hablé con el gerente general, me puse a llorar porque tenía 18 años y renuncié. De inmediato hablé con unos primos que tenían una fábrica de cintas para impresoras (Arimex) y les pedí mercadería en consignación. Así fundé Printing, mi primera empresa. Recorría a pie todo el microcentro porteño con un maletín, ingresando edificio por edificio y subiendo por las escaleras piso por piso para venderle cintas de matriz de punto a los centros de cómputos de los bancos y empresas.
Ese emprendimiento cobró una dimensión familiar muy importante cuando tenías 19 años...
Así es. A mis 19 años mis padres atravesaron una situación económica muy difícil y se fundieron. Se vinieron a trabajar conmigo a mi emprendimiento. Para un joven de 20 años fue un impacto emocional muy fuerte asumir la responsabilidad de mantener a toda mi familia y administrar el hogar. En 1988 y 1989, previo a la hiperinflación, me iba muy bien porque compraba de contado y vendía financiado. Ahorraba hasta 1.000 dólares por mes cuando mis amigos ganaban 40 dólares. Pero cuando se desató la hiperinflación y posteriormente se implantó la convertibilidad, los costos fijos en dólares se dispararon y la estructura familiar se volvió insostenible. Tomé una decisión madura: le cedí la empresa a mis padres para que tuvieran su fuente de ingresos y yo me incorporé formalmente a la fábrica de mi primo como gerente de ventas a los 22 años.
¿Cómo continuó tu desarrollo ejecutivo en el ámbito corporativo?
En Arimex estuve unos años como gerente comercial. Siempre fui una persona inquieta y con un perfil de lonely runner dentro de las estructuras. Decidí financiar por mi cuenta el Executive MBA en el IAE y eso me abrió nuevas puertas. Pasé a la compañía canadiense Northern Telecom (Ringer) para vender centrales telefónicas corporativas compitiendo contra gigantes como Siemens y Ericsson. Fue una experiencia enriquecedora en plena privatización de las telecomunicaciones. Luego fui convocado por Molinos Río de la Plata, donde trabajé en el área de consumo masivo reestructurando las redes de distribuidores y mayoristas de marcas como Matarazzo y liderando la integración de Granja del Sol. Aprendí muchísimo recorriendo el conurbano bonaerense, negociando con grandes mayoristas como Maxiconsumo, Diarco y los distribuidores de cada localidad. Siempre sostuve que la clave del éxito profesional es combinar la excelencia académica con la experiencia cruda de la calle.
Luego de Molinos das el salto a la industria del entretenimiento y el deporte en Torneos y Competencias. ¿Cómo se dio esa oportunidad?
En Molinos llegué a un punto de inflexión donde no compartía ciertas decisiones de la cúpula corporativa y preferí dar un paso al costado. Un headhunter me contactó para armar una nueva unidad de negocios en Torneos y Competencias impulsada por Carlos Ávila, enfocada en el merchandising y licenciamiento de los clubes de fútbol en Argentina. Fuimos un equipo pequeño que actuó como emprendedores corporativos dentro de una gran estructura. Desarrollamos las licencias comerciales de casi todos los clubes de primera división. Como el fútbol tenía cierta estacionalidad, viajé a Nueva York a las oficinas de MTV Networks en Broadway para negociar la representación de marcas globales de entretenimiento. Tras varias reuniones logramos la licencia de Nickelodeon para la región, incorporando marcas como Rugrats, Bob Esponja y Snoopy, y sumamos la gestión de licencias de figuras como Cris Morena, García Ferré con Manuelita y el programa Videomatch de Marcelo Tinelli. Fueron ocho años fabulosos de enorme crecimiento.
Estando en Torneos recibiste una propuesta soñada de Warner Brothers en Los Ángeles. ¿Por qué decidiste rechazarla?
Fue una de las decisiones más trascendentales de mi vida. Me llamaron directamente de los estudios de Warner en Los Ángeles para ofrecerme la Dirección de Marketing para Latinoamérica de Warner Bros. Consumer Products. Para alguien apasionado por el cine como yo, era el trabajo soñado. Viajé a California, me entrevisté en los estudios, elegí casa y colegio para mis hijas. Sin embargo, por cuestiones de visado norteamericano, a mi esposa no le otorgaban el permiso de trabajo. Ella era gerenta de producto en Molinos y tenía su propia carrera profesional. Sentí que no era justo que mi carrera evolucionara a costa de truncar la de ella. Además, mi hija mayor tenía 15 años y atravesaba una adolescencia rebelde; no quería desarraigarla para luego eventualmente tener que regresar. Rechacé la oferta y privilegié a mi familia. El tiempo me dio la razón: mi esposa siguió creciendo y mi hija Sofía descubrió años después su vocación artística en Europa, donde vive desde hace 14 años como trapecista de circo.
En 2006 dejas la comodidad corporativa y lanzas ADBlick con 7000 dólares. ¿Cómo fueron los comienzos para conseguir los primeros inversores?
ADBlick comenzó literalmente conmigo solo frente a una computadora. Invertí 7.000 dólares en la conformación de la sociedad anónima, el sitio web y las tarjetas de presentación. Armé un plan de negocios inicial enfocado en la producción de miel orgánica. Confeccioné una lista en Excel de 200 contactos entre compañeros del colegio Pellegrini, la facultad, el máster del IAE, excolegas de trabajo y familiares. Los llamé uno por uno explicándoles el proyecto y pidiéndoles 20 referidos a cada uno. Con paciencia y persistencia logré reunir a 54 inversores iniciales que aportaron un total de 54.000 dólares para el primer proyecto de miel en 2007. Un amigo abogado me prestaba su sala de reuniones para recibir a los clientes y cuatro ejecutivos de primer nivel aceptaron integrar nuestro consejo asesor para brindarnos respaldo institucional.
A lo largo de estos 20 años ADBlick creció exponencialmente. ¿Cuáles son los pilares para que un inversor confíe en la economía real?
A lo largo de dos décadas hemos administrado fondos de casi 3000 inversores únicos. En este tiempo identifiqué cuatro variables clave que evalúa todo inversor: primero, el carácter y la honestidad de los fundadores, la mirada a los ojos para saber si es gente de bien, porque no hay contrato a prueba de malas intenciones; segundo, el profesionalismo del equipo de gestión; tercero, el tipo de proyecto al que se lo convoca (siembra, ganadería, olivos o insumos) según su perfil de riesgo; y cuarto, la factibilidad financiera y agronómica de los números planteados. Los planes de negocios nunca se cumplen exactamente como se escriben en el papel; por eso la clave es la capacidad de adaptación, la transparencia y la mitigación de riesgos.
En 2020 enfrentaron un episodio complejo en el negocio ganadero por un fraude. ¿Qué aprendizajes les dejó esa situación?
Fue un evento muy complejo registrado en plena pandemia de 2020. ADBlick Ganadería capitalizaba hacienda en un establecimiento en Córdoba administrado por un dirigente rural reconocido. Compramos de buena fe y bancarizadamente un lote de terneros nacidos en ese campo. Al tiempo descubrimos que este empresario atravesaba una severa crisis financiera y había cambiado la titularidad de los animales en el Senasa vendiendo como propios vacunos que pertenecían a terceros en capitalización. Cuando la firma entró en concurso, se desató un litigio judicial masivo. Nosotros fuimos compradores de buena fe y víctimas de esa maniobra. De los momentos difíciles se extraen las mayores enseñanzas en materia de auditoría, control de procesos, trazabilidad y blindaje de activos.
¿Cómo analizas hoy la realidad del campo argentino y qué reformas estructurales consideras pendientes?
El campo argentino representa el espíritu emprendedor en su máxima expresión. No se toma dimensión política de la enorme masa de recursos que el productor arriesga cada campaña a cielo abierto, invirtiendo más de 450 dólares por hectárea sin ningún tipo de garantía. Mientras el país busca desesperadamente atraer inversiones para la minería o Vaca Muerta, se sigue descuidando a la gallina de los huevos de oro. En los últimos 20 años la presión tributaria y las retenciones le quitaron competitividad al sector: perdimos liderazgo en el procesamiento oleaginoso frente a Brasil, seguimos sin una Ley de Semillas moderna que reconozca la propiedad intelectual y la biotecnología, y perdimos terreno en volumen de producción. El campo no pide subsidios; pide reglas claras, unificación cambiaria, infraestructura logística y previsibilidad para expresar todo su potencial productivo.
Además de tu rol empresarial, fundaste Bisblick para promover la educación. ¿De qué se trata esta iniciativa?
En 2013 fundé junto a 49 amigos la Fundación Bisblick. Nos enfocamos en acompañar a jóvenes de bajos recursos económicos, pero con un altísimo potencial académico para que puedan culminar sus estudios universitarios y convertirse en los primeros profesionales de sus familias. Hoy acompañamos a más de 200 becarios que están cursando sus carreras y ya tenemos decenas de graduados insertados con éxito en empresas de primera línea. Creo fervientemente en la meritocracia, en el esfuerzo y en brindar oportunidades a quienes tienen la convicción de progresar. Las motivaciones humanas son extrínsecas (por dinero), intrínsecas (por orgullo personal) y trascendentes (por ayudar al prójimo y dejar una huella). Buscar el impacto trascendente es lo que le da sentido a la vida.
¿Qué huella te gustaría dejar en el sector agropecuario y en las nuevas generaciones de emprendedores?
Me gustaría transmitir que no existen límites sociales ni de origen para salir adelante. En el mundo actual la información y las herramientas están al alcance de todos; la diferencia la marcan el trabajo duro, la resiliencia, la ética y la pasión. Emprender es una metodología que cualquiera puede aprender y ejercitar. Mi objetivo es demostrar que desde Argentina se pueden construir plataformas de inversión transparentes, profesionales y sustentables que generen valor para la sociedad, creando empleo y transformando la realidad. Si logramos poner el bien común y el desarrollo del país por encima de los intereses individuales, la Argentina tiene un futuro extraordinario por delante.
