Una frase de su papá en el campo a los 12 años lo marcó y hoy ayuda a las empresas familiares del agro a sobrevivir en el tiempo
En el Congreso Nacional de Productores AFA 4.0, el especialista Mateo Hünicken reflexionó sobre uno de los grandes desafíos de las empresas agropecuarias familiares: cómo ordenar la sucesión, definir roles y transmitir el conocimiento para sostener el legado; su propia historia fue el punto de partida de la charla
PorA los 12 años, Mateo Hünicken recibió una frase de su padre que marcaría su relación con el campo: “Algún día y no falta mucho, te vas a tener que hacer cargo de este campo”.
Aquella frase abrió una serie de preguntas que, muchos años después, siguen atravesando su mirada sobre las empresas agropecuarias familiares.
“¿Por qué yo? ¿Por qué no mis hermanas? ¿Será que hay un mandato donde los hombres, en este caso, era la cuarta generación se tienen que hacer cargo del campo? Y si quiero hacer otra cosa, ¿y si quiero cambiar la forma de gestionar el campo, qué pasaría?”, recordó durante su charla en el Congreso Nacional de Productores AFA 4.0.
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A partir de esa historia, Hunicken planteó una pregunta central: ¿Cómo se construye un campo que trascienda generaciones más allá del rinde?
El campo no es solo la herencia
Para el especialista, uno de los principales riesgos de las empresas familiares es que todo el conocimiento y las decisiones queden concentrados en una persona. El campo puede crecer durante décadas, pero si la siguiente generación no conoce cómo funciona, el legado se vuelve difícil de sostener.
“El campo que construiste durante 40 años, en 40 días, tus hijos lo van a vender y no porque no lo quieran o no les guste, sino porque vos dejaste un quilombo y todo dependía de tu esfuerzo”, señaló.
Por eso, consideró fundamental que “el primer paso para delegar es escribir procesos”. La experiencia del productor es valiosa, pero debe poder transmitirse.
La otra cuestión clave es la comunicación. Hunicken advirtió que muchas empresas familiares postergan durante años conversaciones sobre el futuro, la propiedad o las responsabilidades, hasta que los conflictos terminan afectando tanto al negocio como a los vínculos.
“Hay tres círculos. Familia, propiedad y empresa. Cuando se empiezan a mezclar y no están claros los límites, empiezan los problemas”, explicó.
Del “todos hacemos todo” a una empresa con roles
El recambio generacional tampoco implica simplemente que los hijos ocupen el lugar de los padres. Para Hunicken, es necesario definir qué rol tiene cada integrante y qué resultados se esperan de cada uno.
“Cuando yo ingreso la palabra roles y responsabilidades es inexistente. Todos hacemos todos o peor. Todos esperamos que papá o mamá nos digan qué hacer”, describió.
La falta de responsabilidades claras puede generar conflictos entre generaciones y también una sensación de falta de reconocimiento. Por eso, propuso establecer objetivos por áreas y por personas, de manera que las discusiones puedan apoyarse en resultados y no solamente en percepciones.
“Establezcamos roles y responsabilidades. Cada uno va a empezar a responder por un resultado”, remarcó.
En ese esquema también aparece la necesidad de que las decisiones de la empresa no queden atrapadas por los vínculos familiares. Una inversión, la compra de maquinaria o la incorporación de una nueva actividad deberían analizarse con números y objetivos, aunque la emoción también forme parte del proceso.
“La emoción puede detectar oportunidades, sí, pero los números tienen que decir si conviene o no hacerlo.”
Para Hunicken, preparar la próxima generación es, en definitiva, mucho más que decidir quién heredará las hectáreas. Implica crear una empresa que pueda funcionar, crecer y tomar decisiones aun cuando cambien las personas que hoy están al frente.
Y ese proceso, planteó, empieza mucho antes de que llegue el momento de repartir una herencia: empieza cuando la familia se sienta a hablar sobre qué campo quiere construir y cómo quiere llegar hasta allí.
