Los 17 primos que se unieron para definir el futuro de la empresa agropecuaria: así se prepara una familia para pasar a la cuarta generación
A través de un “consejo de primos” que funciona desde hace 15 años, la tercera generación del Grupo Capelle define estrategias, analiza nuevos negocios y planifica la continuidad de la empresa familiar, con la mirada puesta en el crecimiento y la profesionalización de su gestión
Por
La transición generacional es uno de los principales desafíos de las empresas familiares agropecuarias. En el Grupo Capelle, ese proceso se apoya en una herramienta que comenzó como un espacio de formación y hoy es central para definir el rumbo del negocio: el “consejo de primos”.
La familia contó a través de Contenidos CREA como organizan la empresa. El órgano comenzó a funcionar hace 15 años y reúne a los integrantes de la tercera generación de la familia, conformada por 17 primos. Su objetivo es acompañar el desarrollo de la empresa, analizar estrategias y construir acuerdos entre accionistas con distintos perfiles profesionales.
La experiencia fue compartida por Ángeles Capelle y Santiago y Fernando Negri, directores de Capelle Hermanos SA y descendientes de Enrique Capelle, uno de los fundadores del Movimiento CREA. Casi siete décadas atrás, Enrique Capelle, junto a Pablo Hary y otros pioneros, creó el primer grupo CREA, Henderson Daireaux.
Te puede interesar Insumos Agrícolas
Recientemente, 22 integrantes de la familia se reunieron de manera presencial en la sede central de CREA, mientras que otros cuatro participaron de forma virtual. El encuentro contó con representantes de la segunda, tercera y cuarta generación.
De la formación a la toma de decisiones
Los accionistas de la segunda generación cedieron hace un tiempo a la tercera generación la responsabilidad de definir la misión y la visión del grupo empresario. En ese proceso, el consejo de primos adquirió un papel cada vez más relevante.
“Inicialmente, el consejo de primos era una instancia de formación, porque por entonces, cuando comenzó a instrumentarse, los primos más chicos estaban aún en el colegio secundario. En la actualidad, el consejo se reúne ocho veces por año con fines informativos y para acompañar y ayudar al análisis de diferentes estrategias o negocios. Es una reunión de accionistas potenciales que trabajan como accionistas, de hecho, gracias a la enorme generosidad de los integrantes de la segunda generación de la familia empresaria”, explicó Santiago.
Los primeros encuentros se realizaban los sábados por la mañana y de manera presencial. Sostener esa dinámica implicaba un esfuerzo, especialmente para los más jóvenes, pero permitió que los integrantes de la familia conocieran las distintas actividades de la compañía.
“Si bien no todos estaban presentes en todas las oportunidades, fue fundamental mantener la constancia de las reuniones para capacitarnos sobre la dinámica de las diferentes actividades realizadas por la empresa familiar”, recordó Fernando.
La historia compartida también fue un factor importante para construir acuerdos entre los primos. “Tenemos una ventaja en ese sentido, que es el hecho de que compartimos nuestra infancia y buena parte de la adolescencia en el campo. La confianza está sustentada en una historia común; nos conocemos bien”, señaló Santiago.
Fernando coincidió en la importancia de ese vínculo y destacó el papel que tuvo el consejo en su consolidación: “La confianza es un componente clave, pero no se puede querer aquello que no se conoce. Por eso, las reuniones del consejo de primos resultaron clave. Lo que inicialmente fue un espacio de formación, con el tiempo, a medida que cada uno de nosotros comenzó a desarrollarse profesionalmente, se transformó en un ámbito de decisión. Todas las grandes decisiones pasan por el consejo de primos”.
La diversidad profesional como fortaleza
La participación de integrantes con diferentes formaciones y experiencias permite incorporar distintas perspectivas al análisis de los negocios. Según Santiago, las capacidades presentes en el consejo son variadas y pueden resultar útiles incluso en decisiones complejas, como el diseño de un contrato con una corporación transnacional. “Es un órgano con gran capacidad resolutiva”, afirmó.
Ángeles destacó, además, que el crecimiento profesional de los integrantes acompañó la evolución de la empresa familiar. “Algunos nuevos negocios surgieron de propuestas y análisis realizados en el ámbito del consejo de primos”, contó.
La diversidad también incluye a familiares que no tienen experiencia en gestión empresarial ni trabajan directamente en el sector agropecuario.
“El consejo de primos cuenta con una psicóloga, quien no tiene conocimientos sobre gestión empresarial, pero puede realizar aportes a partir de sus conocimientos, al igual que otros integrantes que, sin pertenecer al rubro agropecuario, tienen habilidades distintivas”, explicó Ángeles.
Y agregó: “El consejo de primos es una instancia fundamental para definir no sólo las reglas de convivencia, sino fundamentalmente la estrategia de crecimiento y desarrollo de la empresa familiar. En cuanto a la formación profesional y la experiencia de cada uno de nosotros, la diversidad, sustentada en la confianza, hace a la fortaleza de la empresa para que pueda proyectarse hacia una nueva transición generacional”.
Los desafíos de la próxima etapa
Mientras la tercera generación consolida su participación en la conducción, la cuarta generación ya suma más de 40 integrantes, con una amplia dispersión de edades.
“La cuarta generación (primos segundos) son más de 40 con una gran dispersión de edades. Si bien todos se conocen bien y, tal como hicieron con nosotros, propiciamos desde temprano que tomen contacto con la dinámica de la empresa, sabemos que mucho de lo que implementamos hoy los primos será diferente cuando ellos tomen la posta; seguramente habrá que poner más foco en su educación como accionistas potenciales. Esto es parte de la conversación, pero no forma parte de las prioridades”, señaló Santiago.
Actualmente, el grupo trabaja en tres ejes: diseñar el directorio que necesita la empresa en esta etapa de crecimiento, llevar a la práctica la visión y la misión establecidas para 2035 y actualizar el acuerdo de accionistas.
“Existe un acuerdo de accionistas y un protocolo familiar elaborado por la segunda generación; nosotros queremos renovarlo en función del perfil de la tercera generación de primos. Para cada meta, tenemos un plazo establecido. Entre los aspectos que forman parte de la agenda se incluyen la instrumentación de reglas para la incorporación de familiares y mecanismos de salida para aquellos accionistas que deseen eventualmente vender su participación en la empresa”, detalló Fernando.
Otro de los puntos en análisis es la incorporación de integrantes externos al directorio.
“No y ese precisamente es uno de los aspectos que está en la agenda de trabajo. Tener un director con mirada externa y eventualmente un perfil profesional distinto puede sumar valor a la empresa familiar. Es parte del proceso de profesionalización de los órganos de gobierno”, sostuvo Fernando al ser consultado sobre la presencia de directores que no pertenezcan a la familia.
La comunicación interna también forma parte de los temas en desarrollo. Ángeles explicó que, si bien es una tarea que realizan desde hace tiempo, buscan definir una estrategia que permita mejorar ese proceso, tanto para los accionistas como para los trabajadores.
Crecimiento, diversificación y talento local
La continuidad generacional también está vinculada con la capacidad de la empresa para crecer y diversificar sus actividades. Para Fernando, esa vocación forma parte de la identidad de la familia empresaria.
“La vocación de crecimiento es inevitable en toda empresa que asume el desafío de la transición generacional; diría que es parte del ADN de la familia empresaria. Y no sólo se trata de obtener un retorno del capital que justifique las inversiones realizadas, sino de asumir nuevos desafíos que contribuyan a generar desarrollo de manera sostenible”.
“Estar juntos nos permite asegurar escala y diversificación, dos aspectos clave para reducir el riesgo empresarial. Una de las particularidades de nuestra familia empresaria es que, cuando se llevaron adelante planes de crecimiento y diversificación, se instrumentaron en base a asociaciones con expertos en cada área, de manera tal de reducir costos de aprendizaje y potenciar la velocidad del crecimiento. El último ejemplo al respecto es la unidad porcina”, explicó.
El grupo desarrolla actividades agrícolas, ganaderas, porcinas y de servicios agropecuarios. En total, emplea a 105 personas, de las cuales apenas cinco pertenecen a la familia.
“Consideramos que eso es una fortaleza, porque en cada comunidad en la que nos desenvolvemos priorizamos el talento local. El promedio de edad de todos los trabajadores es de 38 años, mientras que la antigüedad promedio es de 7 años”, precisó Santiago.
El legado CREA en la gobernanza familiar
La metodología CREA atraviesa la forma en que el Grupo Capelle organiza sus reuniones y toma decisiones. La experiencia acumulada en el movimiento forma parte de la cultura de trabajo que la familia transmite entre generaciones.
“Forma parte de nuestra manera de trabajar; no por nada fuimos criados por Enrique Capelle. La metodología CREA está presente en nuestras reuniones de primos y en el directorio. Nos educamos desde pequeños con esa manera de hacer las cosas, así que es algo natural para nosotros”, concluyó Ángeles.
